"Colui che sa cavalcare i cambiamenti della situazione ambientale ispirando,motivando e sviluppando i propri collaboratori,stimolando in loro la proattività"

Mi creda Mario: tutte le voci su un prossimo fallimento
della della mia posizione in azienda sono prive di fondamento…

Cinque cause di fallimento dei supervisori

1. Incapacità di delega- Il supervisore è valutato non per il lavoro che fà,ma per i risultati che raggiunge.La tentazione di fare da solo è fortissima,sopratutto quando il supervisore si sente più bravo dei suoi collaboratori.Chi non resiste a questa tentazione non potrà mai essere un valido supervisore
2. Restare un amicone- Il nuovo supervisore,promosso fra i suoi pari,e spesso tentato a restare un amicone nel gruppo.Diventa difficile separare il nuovo ruolo che presenta precise responsabilità di leadership,con il forte desiderio di sentirsi parte del gruppo
3. Abuso di autorità- Questo è il problema opposto al precedente,quando il nuovo supervisore si monta la testa e improvvisa uno stile direttivo fuori luogo,facendo perno sull'autorità ricevuta.Il rischio di perdere la collaborazione degli altri è molto elevato.
4. Essere uno scarso esempio per gli altri - I collaboratori inconsciamente sono ispirati dal proprio superiore,eleggendolo a esempio a cui fare riferimento.Il superiore è in una vetrina sotto attenta osservazione,nel rispetto dell'etica aziendale,nell'osservanza delle procedure,nel dimostrare impegno,nella lealtà.
5. Non essere motivato al ruolo - A volte alcune persone sono promosse nel ruolo di supervisore per le loro qualità tecniche,ma senza le skills e la motivazione del ruolo.Diventare supervisore significa avere una forte motivazione a guidare e sviluppare gli altri.Non si può essere bravi supervisori senza avere una naturale proiezione verso gli altri.

LE DIVERSE TIPOLOGIE DI CAPO

Il capo istituzionale

Il capo istituzionale, in genere,non è un grande esperto dei compiti dei propri collaboratori,lasciando ampi spazi e deleghe agli addetti ai lavori.Tra l'altro risulta latitante anche sul piano dell'organizzazione de lavoro.Ma non è nemmeno un grande esperto di risorse umane tant'è che i suoi collaboratori si sentono orfanelli.Il suo ruolo sembra in contrasto con il primo principio organizzativo,secondo il quale ogni funzione deve produrre valore aggiunto,senza eccezione per i capi.

Questa è una tipologia di capo più frequente di quanto si possa immaginare.Un capo che non dispone di elementi che lo distinguono dal gruppo che dovrebbe gestire,fatto salvo il titolo di capo.

Il capo manager

Un capo che ha una buona conoscenza tecnica,capace di organizzare il lavoro,e,anche abile nel pianificare e controllare il lavoro dei collaboratori.

Il capo manager, a differenza di quello istituzionale,quando mette la firma su un documento,sa esattamente perché firma e cosa deve firmare.Molto spesso è il più grande esperto nel gruppo. Tant'è che i collaboratori gli riconoscono questa leadership e lo considerano un punto di riferimento per la soluzione di ogni problema.

Questa tipologia di capo forse è la più frequente vissuto come grande esperto dell'organizzazione e dei contenuti del lavoro.Questa esperienza gli permette di essere credibile e di esercitare la leadership sul gruppo.Può essere un ottimo capo nei momenti di stasi aziendale mentre può soffrire i momenti di turbolenza e di cambiamento.

Il capo manager non avverte la sua responsabilità di sviluppatore dei suoi uomini,e questa è in genere la sua lacuna a diventare leader.

Il change leader

"Colui che sa cavalcare i cambiamenti della situazione ambientale ispirando (vision e valori),motivando e sviluppando(coaching e valutazione delle prestazioni)i propri collaboratori,stimolando in loro la proattività"

Il change leader percepisce il proprio ruolo come agente di cambiamento:sa di vivere una realtà ambientale di profondi cambiamenti e intende cavalcarli,sapendo di poter influire sull'evoluzione della propria azienda e dei propri uomini.E' una persona di attitudini positive e sa di doversi circondare di collaboratori con le stesse attitudini,perchè nel suo gruppo non c'è spazio per critici e conservatori.A tal fine sa che il suo ruolo è di creare una metamorfosi nei suoi collaboratori,portandoli a interpretare nel lavoro un ruolo pensante proattivo e propositivo.Perché sa che solo con la loro piena collaborazione è possibile raggiungere grandi risultati.

Sa di dover costruire un solido team,pertanto condivide con i collaboratori,una vision,dei valori e una cultura comportamentale al fine di orientare e allineare tutto il gruppo verso una direzione comune.

Il change leader sa che per esercitare efficacemente il suo ruolo deve sviluppare le proprie skills manageriali.Sa che per essere leader si deve prima ancora essere manager.Si impegna pertanto nello sviluppo delle proprie skills manageriali: dall'impatto alle capacità comunicative,alla capacità relazionale,leadership,pianificazione gestione del tempo,self management,coaching,ecc.

Sa che per la costruzione della sua credibilità nasce dal sapere esercitare e armonizzare tali capacità.

"Essere un grande leader  vuol dire stimolare tanti followers (seguaci) a diventare grandi leader."